以思想破冰引領(lǐng)擔(dān)當(dāng)突圍 —做集團發(fā)展的積極推動者

近期我學(xué)習(xí)并參加了集團“以思想破冰引領(lǐng)擔(dān)當(dāng)突圍”專題培訓(xùn)，通過對“為何擔(dān)當(dāng)、如何擔(dān)當(dāng)”的深入學(xué)習(xí)，結(jié)合制造車間實際工作，對集團“承壓前行、蓄勢突破”的關(guān)鍵階段有了更清醒的認知，對自身崗位的責(zé)任使命有了更深刻的體悟。作為水泥板塊生產(chǎn)一線的“排頭兵”，唯有將思想共識轉(zhuǎn)化為實干行動，才能帶領(lǐng)車間團隊為集團筑牢“生存基本盤”。

一、認清“時與勢”：制造車間是公司抗風(fēng)險的“壓艙石”，文件中“兩大主業(yè)的壓力與機遇”專題培訓(xùn)讓我深受觸動。當(dāng)前水泥行業(yè)“量價齊跌”的困境，不是“選擇題”而是“生存題”——行業(yè)洗牌期，誰能在降本增效、綠色轉(zhuǎn)型上快人一步，誰就能在復(fù)蘇時搶占先機。而制造車間作為水泥生產(chǎn)的“核心中樞”，其能耗控制、質(zhì)量穩(wěn)定性、成本管控直接關(guān)系集團“生存基本盤”的穩(wěn)固。

過去，我曾片面認為“車間只要完成產(chǎn)量指標(biāo)就行”，忽視了“降本”與“轉(zhuǎn)型”的緊迫性。學(xué)習(xí)后才深刻認識到：每度電的節(jié)約、每噸煤耗的下降、每次余熱發(fā)電效率的提升，都是在為集團“抗風(fēng)險能力”添磚加瓦。這些“細節(jié)賬”，正是我們必須算清的“生存賬”。

“守舊”問題：車間管理干部及員工習(xí)慣沿用老的工作思路、工作方法、工作理念，對新工藝、新事物、新觀念”，接受較慢或不接受，導(dǎo)致車間潛力未充分發(fā)揮；

“迷茫”問題：車間每年都發(fā)生安全事故，今年已發(fā)生二起，車間全體管理干部要痛定思痛，在安全管理方法上缺乏主動改變、求改變的積極思想的問題。

這些問題的根源，正如文件所指出的——思想“總開關(guān)”未擰緊：對“集團好，大家才能好”的集體意識不強，對“車間強則公司穩(wěn)”的崗位責(zé)任認識不深，對“本領(lǐng)恐慌”的緊迫感不足。唯有先破“思想冰”，才能聚“實干力”。

三、踐行“責(zé)與任”：以“三個行動”推動車間工作提質(zhì)增效，結(jié)合“扛起責(zé)與任”的要求，下一步我將帶領(lǐng)車間團隊重點推進“三個行動”：

（一）“信心行動”聚合力：讓“實干者有奔頭”

主動傳信心：利用車間早會、培訓(xùn)會，向員工講清“集團優(yōu)勢”——集團歷經(jīng)近三十年發(fā)展，積累了豐富經(jīng)驗，打下了堅實基礎(chǔ)。要向一線職工傳遞“集團優(yōu)勢” —— 我們有水泥板塊的實業(yè)根基、煤礦板塊的資源儲備，更有 集團管理平臺的支撐能力，破除“悲觀情緒”與“觀望心態(tài)”。

及時樹標(biāo)桿：挖掘身邊的“擔(dān)當(dāng)案例”，在車間內(nèi)公示表揚并獎勵，讓“干得好”的人“受尊重”，有獎勵，有提升；

（二）“責(zé)任行動”強執(zhí)行：把“任務(wù)書”變成“成績單”

細化“責(zé)任清單”：將車間年度降本目標(biāo)進行分解明確主任、副主任、班組長三級責(zé)任，例如：將熟料綜合電耗降至50kWh/t以下，年度修舊利廢40萬以上；

守住“安全底線”：嚴(yán)格落實“安全是生命線”的要求，車間要改變管理思路，要從靠別人等別人來檢查車間的安全隱患，改變成車間主動檢查安全隱患、排除安全隱患，確?！吧a(chǎn)再忙，安全不能忘”。

（三）“能力行動”提本領(lǐng)：

針對行業(yè)綠色轉(zhuǎn)型要求，組織車間干部員工向SCR改造廠家學(xué)習(xí)領(lǐng)悟SCR脫硝工藝設(shè)備操作及管理，多與其他公司行業(yè)同事交流，打破“知識壁壘”，通過“互相學(xué)、一起干”，推動整個車間干部隊伍操作管理能力， 將氮氧化物排放濃度降至50mg/m3以下；

集團發(fā)展“爬陡坡、過險灘”，每個車間都是“支撐點”，每名干部都是“承重梁”。作為制造車間主任，我將以此次學(xué)習(xí)為契機，帶領(lǐng)車間團隊擰緊思想“總開關(guān)”、拉起實干“責(zé)任鏈”、練就攻堅“真本領(lǐng)”，在降本增效上“摳細節(jié)”，在綠色轉(zhuǎn)型上“求突破”，在團隊凝聚上“下真功”，為集團“承壓前行、蓄勢突破”筑牢生產(chǎn)根基！(陜西金龍:胡曙光)